راهبری بیش از آن که در مورد نیاز‌های شما باشد، به نیاز‌های افراد و سازمانی که شما مسئولیت راهبری‌اش را به عهده دارید، مربوط می‌شود. شیوه‌های متفاوت راهبری مانند لباس‌های مختلف نیستند که شما امتحانشان کنید تا دریابید کدام مناسب است، بلکه این شیوه‌ها باید متناسب با هر موقعیت، افراد درگیر و چالش‌های ویژه در سازمان، انتخاب شوند.
در کتاب «راهبری بنیادی»، دنیل گُلمن (Daniel Goleman) به توصیف ۶ شیوه متفاوت راهبری می‌پردازد. راهبران کارآمد می‌توانند به مقتضای موقعیت زمانی و نیاز‌های هر برهه، از این شیوه‌ها استفاده کنند. این روش‌ها می‌توانند به جزئی از ابزار‌های مورد استفاده راهبران تبدیل شوند.
راهبری الهام بخش و با دید وسیع
این شیوه برای سازمان‌‌هایی مناسب است که نیاز به یک مسیر جدید دارند. در این شیوه، هدف این است که افراد به سمت یک سری آرمان‌ها و رویاهای مشترک حرکت کنند. به گفته گُلمن «مدیران و راهبران الهام‌بخش به خوبی مسیری را که گروه به آن سمت در حال حرکت است به تصویر می‌کشند، اما نمی‌گویند که چگونه قرار است به آنجا برسند. بدین ترتیب راه را برای ابتکار، تجربه، آزمون و خطا و ریسک‌های حساب‌شده، باز می‌گذارند».
راهبری هدایت‌کننده
این شیوه رو در رو، بر پرورش فردی اشخاص متمرکز است و به آن‌ها نشان می‌دهد که چطور عملکردشان را بهبود بخشند. به گفته گُلمن، به‌کارگیری شیوه هدایت‌کننده و مشاوره‌ای با کارمندانی نتیجه‌بخش است که «ابتکار عمل را به دست می‌گیرند و خواهان رشد حرفه‌ای هستند». اگر کارمندتان از این رفتار شما این گونه برداشت کند که شما سعی در «مدیریت و کنترل ذره‌ای» کار‌های او دارید، این شیوه نتیجه معکوس می‌دهد؛ چرا که چنین برداشتی، از اعتماد به نفس او می‌کاهد.
راهبری متصل‌کننده
این شیوه بر کار گروهی تاکید نموده و با ایجاد رابطه میان افراد، در میان گروه هماهنگی ایجاد می‌کند. این روش، زمانی بیشترین ارزش را دارد که «سعی دارید هماهنگی را بالا ببرید، روحیه و دلگرمی را افزایش دهید، مهارت ارتباطات را بیفزایید و یا اعتماد از بین رفته در سازمان را ترمیم کنید». اما گُلمن در مورد عواقب به کار بردن این شیوه هشدار می‌دهد؛ چرا که تاکید داشتن بر تمجید گروه و دلگرمی دادن به آنان، اگر از اندازه خارج شود، ممکن است باعث شود که عملکرد ضعیف اصلاح نگردد. او می‌نویسد: «کارمندان ممکن است این‌طور برداشت کنند که با عملکرد متوسط، مدارا می‌شود».
راهبری دموکراتیک
این شیوه بر دانش و مهارت افراد استوار است و تعهد گروهی را برای رسیدن به هدف ایجاد می‌کند. این روش زمانی بهترین کارایی را دارد که مسیری که سازمان می‌خواهد در پیش بگیرد نامشخص است، و رهبر سازمان نیاز دارد تا عقل جمعی گروه را به کار گیرد. گُلمن هشدار می‌دهد که این روش اجماع می‌تواند در مواقع بحران، که حوادث مهم نیاز به تصمیم‌گیری فوری دارند، فاجعه‌آمیز باشد.
راهبری به روش تنظیم گام‌ها
در این شیوه، رهبر استاندارد‌های عملکرد بالا را تعیین می‌کند. او «به شدت در مورد انجام بهتر و سریع‌تر کارها وسواس دارد، و از همه نیز توقع مشابه دارد». گُلمن تاکید می‌کند از این روش باید به ندرت استفاده شود، چرا که روحیه افراد را در هم می‌شکند و به افراد، احساس قصور و ضعف می‌دهد. او اضافه می‌کند که داده‌ها نشان می‌دهند که «اغلب اوقات، تنظیم گام‌ها به مسمومیت فضا می‌انجامد».
راهبری به روش فرمان‌دهنده
این مدل دقیقاً منطبق بر مدل سنتی «نظامی» است؛ روشی که احتمالاً بیشتر از همه استفاده می‌شود و کمتر از همه کارآمد است! این ناکارآمدی به این دلیل است که در این روش به ندرت از تشویق و تمجید استفاده می‌شود و غالباً انتقادی است؛ و همین روحیه و رضایت شغلی کارکنان را به شدت کاهش می‌دهد. گُلمن باور دارد که این روش فقط در شرایط بحرانی یعنی زمانی که یک چرخش و تغییر ناگهانی لازم است، اثر دارد. حتی ارتش‌های مدرن هم به محدودیت فایده و کارآمدی این روش پی برده‌اند.